首先，我們要清楚績效考核與績效管理系統(tǒng)之間的關(guān)系，績效考核只是績效管理系統(tǒng)的一部分。績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效工作計劃、績效過程考核、考核結(jié)果運用、績效管理改善等整個循環(huán)過程。績效考核要明確配合公司及各部門的運營管理目標(biāo)進行，大方向不能錯。

　　其次，開展績效考核要視公司而定，不是任何公司，任何階段都可以拿來運用。績效管理咨詢公司給我們一個案例——一家電腦配件工廠，公司剛成立沒多久，董事長下令對干部、員工開始績效考核。實際上在公司立足未穩(wěn)，管理基礎(chǔ)配套不扎實情況下，應(yīng)該暫緩，而以業(yè)務(wù)開拓、按期交貨為主。但是這家公司并沒有，后來公司的一家重量級客戶流失，導(dǎo)致公司經(jīng)營不下去。

 

 

　　再次，各部門績效考核要納入公司人力資源績效管理體系，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)把它當(dāng)作是工作職責(zé)的一部分，把績效考核當(dāng)成是工作促進的方法和工具。沒有這種理解和高度，在執(zhí)行過程中，一定會出現(xiàn)考核“打人情分、感情分，走過場”的不良現(xiàn)象，績效管理工作效果也大打折扣。

　　績效管理咨詢公司

　　最后，人力資源部門負(fù)責(zé)人要有堅定的立場和信心，要站在公司更長遠的發(fā)展角度去推動這項工作。推動前要做好扎實的績效考核方案（考核公式、數(shù)據(jù)來源、監(jiān)督確認(rèn)）、考核軟件導(dǎo)入等細(xì)節(jié)，以及前期的宣傳造勢、培訓(xùn)工作。做不到這些，人力資源主管是不稱職的，是在應(yīng)付地工作，是我們所說的缺乏“工匠精神”。做工作要講究時機，在考慮清楚并準(zhǔn)備充分后，我們才有勝算。針對公司發(fā)展的合適節(jié)點，合適時間，切入項目工作，將會為公司的良性循環(huán)發(fā)展如虎添翼，相輔相成，提高層次。

　　人力資源咨詢—員工績效和流失的關(guān)系如何？

　　HR學(xué)者研究員工跳槽現(xiàn)象對企業(yè)的影響時，把跳槽者分成是高績效者還是低績效者，把跳槽分成對企業(yè)有利和不利兩種情況。HR管理者總是不希望跳槽發(fā)生，但跳槽是不可避免的，如果企業(yè)高績效跳槽者很少，跳槽對企業(yè)的發(fā)展可能是有利的。

　　員工績效和流失的關(guān)系，在國外是對員工流失研究中的一個熱點問題。有美國學(xué)者的研究指出，實行個人報酬基于績效評估的企業(yè)，高績效者的流失率比低績效者的流失率低。

 

 

　　這項研究結(jié)論對企業(yè)人力資源管理者的啟示是：

　　1.人力資源管理者對跳槽管理的目標(biāo)應(yīng)該是，讓高績效的員工盡量少流失，減少跳槽的發(fā)生不應(yīng)該是人力資源管理目標(biāo)的重點。

　　2.個人報酬體制是基于績效評估的企業(yè)，從整體上會使跳槽變得對企業(yè)有利。

　　人力資源咨詢

　　有研究顯示：績效評估系統(tǒng)采用的績效標(biāo)準(zhǔn)和其它組織采用的越相似，這個企業(yè)的高績效員工就越容易受到其它組織的注意。因為每個組織都希望找到高素質(zhì)的員工，而其他組織對員工能力的信息存在信息不對稱情況，如果該組織采用的績效評估系統(tǒng)和他們相似，就更容易認(rèn)可該組織的高績效員工，并愿意用高薪及其它利益誘惑這些高績效員工，他們從原組織中流失的幾率就會增加很多。